楽天三木谷さんのCEOの決断のしかた


楽天は、英語を公用語化したことで有名ですが、CEOの三木谷さんは、流石に定期的にこのような記事を英語で発表しています。

英語を公用語化したことで、世界から優秀な人材が集まる会社になってきているのは間違い無いでしょう。

ただ、DCECの講師の一人は楽天に入社した後、短期間で退職し、Googleに転職してしまいました。

優秀な外国人をひきとめるためには、まだ何かが足りないのかもしれません。

How To Make Decisions Like a CEO

I like to think of myself as a founder and entrepreneur. But my job is also to be the CEO of Rakuten. And perhaps my greatest responsibility as CEO is to make decisions that will positively impact the company, our employees and society.

Recently, during a Q&A session at the company-wide morning meeting that we call Asakai, an employee asked me how I go about making decisions. It was simple question, but a good one. Despite the many important choices any CEO makes each and every day, it’s less often we take the time to actually reflect on the way we make decisions.

To answer the employee question at Asakai, I shared a simple, three-step process.

When faced with a decision:

1. Don’t risk bankrupting the company.

2. Don’t do something you’ll regret. But also don’t hold back if you’ll regret that later.

3. And I’m going to underline this, to highlight its importance: Make choices that will better society.

So how does this play out in reality? The truth is that I use this checklist all the time.

Rakuten started in 1997 as an e-commerce business and went public in 2000. Our mission was to empower people and society through the internet, and I knew e-commerce was only the beginning. I had to plot our expansion carefully. I knew I wanted to create an ecosystem of companies that could reward and empower our users. It wasn’t until 2003, however, that we first made substantial inroads into the new businesses that are now integral to the Rakuten Ecosystem.

It was 2008 before we expanded our e-commerce operation outside of Japan. Before I had my own company, I had seen many firms go bankrupt because they expanded too far, too fast. As I plotted our growth, I kept our financial health top of mind, ever careful not to overreach.

The issue of regret is one that I often apply when we are considering an acquisition, investment or strategic partnership. Will I regret acquiring a company? Will I regret NOT partnering with one of the world’s most celebrated sports teams? Projecting my emotional response helps me to think through the process. Regret becomes another way to weigh the risk.

全文はこちらからどうぞ。

私は自分自身を創業者であり起業家だと思っています。しかし、私の仕事は楽天のCEOになることでもあります。そしておそらく、CEOとしての私の最大の責任は、会社、従業員、社会にプラスの影響を与える決定を下すことです。

最近、朝会と呼ばれる全社午前中のミーティングでのQ&Aセッションで、従業員が私に決断を下す方法を尋ねました。簡単な質問でしたが、良い質問でした。 CEOは毎日多くの重要な選択を行っていますが、意思決定の方法を実際に反映するのに時間がかかることはあまりありません。

朝会での従業員の質問に答えるために、私は簡単な3つのステップのプロセスを共有しました。

決定に直面したとき:

1.会社を破産させるリスクがない。

2.後悔するようなことをしない。ただし、後で後悔する場合も、遠慮しない。

3.そして、その重要性を強調するために、これを強調します:社会をより良くする選択をする

それで、これは実際にどのように展開するのでしょうか?

実は、私は常にこのチェックリストを使用しています。

楽天は、eコマースビジネスとして1997年に始まり、2000年に上場しました。私たちの使命は、インターネットを通じて人々と社会に力を与えることでした。拡張を慎重に計画しなければなりませんでした。ユーザーに報酬を与え、力を与えることができる企業のエコシステムを作りたいと思っていました。しかし、2003年になって初めて、今では楽天エコシステムに不可欠な新しいビジネスに本格的に参入しました。

日本以外で電子商取引を拡大するのは2008年でした。私が自分の会社を設立する前、私は多くの会社があまりにも速く、あまりに大きく拡大したために倒産するのを見ました。私たちの成長をプロットするとき、私はファイナンスの状態を念頭に置いて、行き過ぎないように常に注意しました。

後悔の問題は、買収、投資、戦略的パートナーシップを検討しているときによく適用される問題です。会社を買収したことを後悔しますか?世界で最も有名なスポーツチームの1つと提携しないことを後悔しますか?感情的な反応を投影することで、プロセス全体を考えるのに役立ちます。後悔は、リスクを評価する別の方法になります。

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